Entwicklung im Unternehmen: Köpfe sind Erfolgsfaktoren



Unternehmer sind im positiven Sinn getriebene. Sie unternehmen etwas, stets und ständig, haben eine klare Vision und eine Strategie, wie sie diese umsetzen wollen. Doch allein gelingt das nicht: Dafür braucht es Mitgründer, Schlüsselpersonen im Team, Mitarbeiter, Wegbegleiter. [Sponsored Post]

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Mit diesen Tipps stellt ihr das perfekte Gründerteam zusammen. (Foto: Unsplash)

Das Gründerteam

Investoren werden häufig wieder gefragt, was ihr Hauptkriterium bei der Investmententscheidung ist. Die Antwort lautet fast immer: das Team. Es ist daher von entscheidender Bedeutung, wie gut das Gründerteam aufgestellt ist. Sind alle Schlüsselpositionen auf Gründerebene besetzt? Passen Fachkompetenz und Erfahrungshintergrund zu diesen Schlüsselpositionen? Wie gut ist der Teamfit? Welche Rolle nimmt der einzelne im Gründerteam wahr und wie wirken sie in das gesamte Team? Wie lange kennt man sich bereits, was hat man miteinander erlebt und durchlebt? Wie ist die Beziehung zueinander? Hält diese in guten wie stürmischen Zeiten in einem Start-up stand?

Meine Empfehlung ist hier:

Schätzt eure Stärken und Schwächen im Gründerteam miteinander realistisch ein und seid offen für Feedback.

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Organisation und Schlüsselpositionen

Der Aufbau eines Start-ups verläuft in jeder Beziehung dynamisch.

Trotz oder wegen der Dynamik ist es wichtig, die Organisation mindestens zwei Jahre vorauszudenken.

Welche Schlüsselpositionen müssen auf welchen Hierarchieebenen besetzt werden? Welche Kompetenzen und Erfahrungen werden dann gebraucht? Können diese Fähigkeiten im Unternehmen entwickelt oder besser extern rekrutiert werden?

Die Entwicklung von Personen aber auch das Headhunting dauern mehrere Monate. Je nach Vorarbeit vergeht nicht selten fast ein Jahr bis zum Start der Person auf der neuen Position. Nicht selten geht die Besetzung schief (in 30-50 Prozent der Fälle je nach Level), und es muss erneut gesucht werden. Die Gründe dafür sind vielschichtig: Entscheidungen „aus der Not heraus“, Entscheidung werden zugunsten der Kosten anstelle der Frage „Wer ist der Beste für die Position?“ gefällt, Vernachlässigung des Teamfits etc.

Organisationsaufbau ist komplex und kann keinesfalls dem HR oder anfangs der Assistenz überlassen werden. Es ist insbesondere bei den Schlüsselpositionen die Verantwortung der Geschäftsführer und Gründer. You are who you hire.

Ein Beispiel dazu: Ein Gründer hatte sein Unternehmen schon auf 70 Personen entwickelt, sein Co-Gründer hat sich bereits nach drei Jahren aus der Geschäftssteuerung in die Linie verabschiedet und arbeitet heute noch im Unternehmen. Verschiedene Schlüsselpositionen mussten besetzt werden.

Der Gründer entschied sich für die wichtigste zuerst – die COO-Position – weitere Besetzungen sollten dann bei erfolgreicher Vergabe dieser Position folgen.

Es wurde professionell mit einem Headhunter gesucht, der auch eine Teamfit-Analyse durchführte. Diese Dimension war augenöffnend. Der Prozess war sehr umfangreich, Gründer und Beirat haben sich intensiv mit den Top-Kandidaten auseinandergesetzt, im Ergebnis wurde aber kein Kandidat des Headhunters eingestellt – trotz Assessments und „Probearbeit“.

Stattdessen hat der Gründer weitergesucht und letzten Endes durch eine Empfehlung des HTGF den heutigen COO gefunden. Es hat zwei Jahre gedauert, es hat keine Fehleinstellung gegeben, das Unternehmen ist währenddessen weitergewachsen. Heute ist der COO bereits fünf Jahre im Unternehmen.

Dieser COO ist ein entscheidender Mosaikstein für den Erfolg des Unternehmens.

Auch durch ihn konnten weitere exzellente Köpfe für das Unternehmen gewonnen werdenTop-Talent zieht Top-Talent an.

Die Wegbegleiter

Ich nenne sie auch gerne die Challenger. Damit meine ich Menschen, die einen auf unterschiedliche Art und Weise inspirieren, und von denen man lernen möchte. Es sind Menschen, die einen herausfordern und sehr gute Fragen stellen, die man nicht immer sofort beantworten kann, über die man aber sehr intensiv nachdenkt und dann eine Antwort findet. Sie bringen bestimmte Kenntnisse, Erfahrungen und Netzwerke mit an den Tisch, die sehr wertvoll für die Weiterentwicklung des Unternehmens, aber auch der Gründer sein können.

Auch hier gilt: Die Mischung und Zusammensetzung der Sparringpartner machts.

Letztlich ist es gut, die Schwerpunkte im Unternehmen durch verschiedene Wegbegleiter challengen zu lassen. Hierbei ist es wichtig, zu beachten, dass sich die Schwerpunkte im Unternehmen auch ändern können und damit auch die Bedarfe nach den richtigen Wegbegleitern über die Zeit.

In meinen Augen müssen diese Wegbegleiter gerade am Anfang einer Unternehmung nicht zwingend in Form eines Beirats oder Aufsichtsrats institutionalisiert sein. Das ist häufig „over engineert“. Wichtig ist, die gegenseitigen Erwartungen an Inhalte, Austauschfrequenz und Vergütung festzuzurren. Manchmal braucht es einen solchen Rahmen insbesondere in späteren Phasen des Unternehmens, um die Verbindlichkeit herzustellen und die Erwartungshaltung klar zu machen.

Kompetenz und Weitblick zählen

Der Aufbau eins top performenden Teams mit exzellentem Skill-Set, hoher Motivation und Leistungsbereitschaft ist Fokus und permanente Arbeit, die nie enden wird.

Überlasst es nicht anderen, vertraut auf euren Bauch, denkt bei Besetzungen mindestens zwei Jahre voraus, habt nicht nur Kompetenz und Erfahrung im Blick, sondern auch den Teamfit, und verliert nie das Interesse am Menschen. Denn die Menschen machen den Unterschied.

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