Nordstern: den Wachstums-Kurs richtig setzen

Gründer Daily: Hallo Martin, hallo Thomas, ihr gebt dem Leser 99 Module an die Hand, um Unternehmensbereiche erfolgreich zu optimieren. Wo soll der Gründer anfangen?

Martin Schilling: Er sollte beim Nordstern anfangen, parallel ein wirkliches AAA-Team heuern und mit ihm dann Strukturen und Prozesse aufbauen.

Gründer Daily: Einer der vier großen Erfolgsfaktoren ist der Nordstern, der eine klare Richtung vorgeben soll. Wie formuliere ich erfolgversprechende Unternehmensziele?

Thomas Klugkist: Der Nordstern hat bei uns sechs Dimensionen. An der Spitze steht der Purpose, der sehr griffig formulieren sollte, welchen Beitrag das Unternehmen für die Gesellschaft, idealerweise: welchen globalen Beitrag das Unternehmen für die Menschheit leisten soll.

Am Beispiel Airbnb:

Wir schaffen eine Welt, in der sich jeder zuhause fühlen kann.

Aus dem Purpose ergeben sich dann meistens schon einige Unternehmenswerte, die zweite Dimension: Nach welchen leitenden Prinzipien richtet ihr euer Team aus? Diese leitenden Prinzipien sollten möglichst spezifisch sein, sich vielleicht nur aus der gemeinsamen Geschichte erklären.

Airbnb hat darum nicht nur Werte wie “Sei ein Gastgeber” oder “Lebe das Abenteuer” festgehalten, sondern auch so etwas wie “Sei ein Cereal Entrepreneur” - weil die Gründer in der Anfangszeit, als das Unternehmen hohe Schulden hatte, ein Frühstücksmüsli namens “OBama-O’s” und “Capn McCains” verkauften.

Die dritte Dimension besteht im langfristigen, aber quantifizierten Unternehmens- oder Geschäftsziel, wieder am Beispiel Airbnb:

Wir möchten hundert Millionen Menschen die Möglichkeit bieten, ein Einkommen zu erzielen und unseren Kunden eine Erfahrung bieten, von der sie immer wieder gerne erzählen.

Die primäre Kennzahl, die man dafür hochdrehen muss, bildet als Nordstern-Metrik die vierte Dimension, bei Airbnb: Anzahl der Gäste pro Nacht.

Fünftens gilt es, das Leistungsversprechen an die Kunden zu formulieren, dafür haben wir eine kleine Formel entwickelt, die in einem einzigen Satz die Zielgruppe, das ungedeckte Kundenbedürfnis und das angebotene Feature beziehungsweise den Service zusammenbringt:

Wir bieten Reisenden (Zielgruppe) authentische Erfahrungen vor Ort (ungedecktes Kundenbedürfnis), indem wir eine bislang unerreichte Vielfalt von Übernachtungsmöglichkeiten schaffen, die günstiger sind als vergleichbare Hotelzimmer und eine persönliche Beziehung zum Gastgeber ermöglichen (Service).

Und die sechste und letzte Dimension bilden die OKRs, die Objectives and Key Results, die den Nordstern für die Teams operationalisieren.

Bei Airbnb ist das Ziel (Objective) dann vielleicht “eine weltweit einzigartige Plattform für Gastgeber”, und ein denkbares Schlüsselergebnis die Verdopplung der Anzahl aktiver Gastgeber und Übernachtungsmöglichkeiten.

Man sollte diese Dimensionen wahrscheinlich auch in der vorgeschlagenen Reihenfolge abarbeiten - allerdings checkt man mit jeder weiteren Dimension, ob alles zusammenpasst und man scheinbar perfekte Festlegungen nicht noch einmal anpacken muss.

Wir haben diesen sehr spannenden Prozess mit vielen Gründern und Unternehmern durchgespielt und dabei immer wieder erlebt, wie Leute aus falschen Formeln und aus ihrer Sprachnot herauskommen und sie plötzlich Mitarbeitern, Partnern, Investoren erklären können, was sie wollen und machen.

Gründer Daily: Mit dem frisch erschienenen Builder’s Guide wollt ihr Start-up Gründern beim schnellen Skalieren ihres Unternehmens helfen. Was unterscheidet euren Ratgeber von der anderen Fachlektüre?

Martin Schilling: Wir wollen es Gründern, Vorständen und Teams mit unserem erfahrungsgesättigten Buch leichter machen, rechtzeitig die richtigen Aufgaben zu sehen und anzupacken und ihre Lernkurven zu verkürzen.

Damit sie Dinge, für die ein durchschnittliches Scale-up drei Quartale braucht, in drei Monaten schaffen.

Die knapp Hundert von uns interviewten Skalierungs-Experten und Expertinnen haben ihr Gründungs- und Wachstumswissen mit uns geteilt, mit ihrer Hilfe und mit der Unterstützung eines tollen Recherche-Teams haben wir genau das Buch geschrieben, das wir gerne gelesen hätten, als wir bei N26 angefangen haben.

Was erwartet den Leser eures „Leitfaden im Sinne eines Reiseführers“, wie ihr euren Ratgeber auch bezeichnet?

Martin Schilling: Wir nehmen uns die großen praktischen Aufgaben im Unternehmen vor – Richtung setzen, die besten Teams zusammenbringen, exzellente Bereiche aufbauen, Wachstumskapital einwerben. Und in jedem dieser Aufgabenfelder und in jedem der Bereiche, ob Produktentwicklung, Marketing oder Service Operations, fliegen wir jeweils kurz ein und sagen dann sehr genau, worin hier die Aufgabe besteht und wie man sie am schnellsten erfüllen kann.

Jeder Vorstand, jeder Mitarbeiter, der skalieren will, findet bei uns OKRs, mit denen er sich auseinandersetzen kann – das heißt, genau quantifizierte Ziele und Schlüsselergebnisse. Und dazu bekommt er Organigramme, bewährte Tools, Tipps und Templates, Checklisten, Hinweise auf Fallstricke und insgesamt 99 Practices.

Wer am Wochenende die für ihn geschriebenen Seiten in unserem Buch liest, weiß bis Montag, was er anders und besser machen kann.

Gründer Daily: Ihr richtet euch an Start-ups mit einem marktfähigen Produkt und mit 20 bis 1.000 Mitarbeitern. Was sind die häufigsten Fehler, die Start-up-Gründer bei der Skalierung machen?

Thomas Klugkist: In der Gründungsphase funktioniert ein Start-up meist auf Zuruf, und wohin die Reise geht, das ergibt sich immer neu aus Charakter und Charisma der Gründer.

Jeder sieht, was geschieht, das Unternehmen ist so etwas wie ein anarchisches Piratenschiff. In der Wachstumsphase entwickelt es sich jedoch zu einem Raumschiff: Immer mehr Leute sehen und kennen sich immer seltener und schlechter, überall entstehen neue Teams und Projekte, vieles läuft nebeneinander her, manches überlagert und manches konterkariert sich, an vielen Stellen brennt es. In diesem Moment muss man das Ziel der Reise explizit machen, sodass jeder auf jedem Deck weiß, was die Brücke will.

Und man muss anfangen, das Unternehmen von Einzelfiguren und ihren spezifischen Begabungen und Interessen unabhängig zu machen. 

Die Rollen und Aufgaben und Prozesse müssen so kodifiziert sein, dass sie ein erfahrener Mensch mit dem entsprechenden Profil jederzeit übernehmen kann.

Die meisten Start-ups verpassen oder vernachlässigen im operativen Feuerlöschen genau das: Sie bekommen den Kopf nicht hoch, legen zu spät die Richtung fest, sie investieren zu wenig in Strukturen und Prozesse, und sie stecken nicht genügend Kraft in das Anheuern eines AAA-Teams, das die Entstehung von Bränden von vornherein verhindern könnte.

Und vielleicht noch ein typischer Fehler: Viele Scale-ups haben die falschen Investoren, die ihnen auf diesem Weg nicht helfen können oder wollen.

Gründer Daily: Wo setze ich als Gründer an, um diese Fehler zu vermeiden?

Martin Schilling: Bei unseren 99 Practices. Ausgehend von unseren eigenen 40 Jahren kombinierter Erfahrung haben wir Interviews mit rund 100 führenden Scale-up-Experten aus weltweit erfolgreichen Technologieunternehmen geführt - darunter Airbnb, Pinterest, N26, Zalando, Salesforce, AWS, GetYourGuide, Klarna und Hubspot.

Und aus ihren Ratschlägen haben wir 99 Module gemacht, mit denen Gründer ihr Piratenschiff nach und nach zu einem Raumschiff umbauen können.

Da geht es dann darum, wie man in welchem Bereich zur richtigen Zeit die richtigen Rollen und Verantwortlichkeiten festlegt, wie man eine Produktvision entwickelt oder mit Personas ein klares Bild von den Zielkunden gewinnt, wie man eigene agile Arbeitsweisen entwickelt oder eine skalierbare Datenarchitektur einzieht, wie man mit organischem Marketing oder PR die Kundenakquisitionskosten senkt, einen erstklassigen Salespitch strukturiert, Service- oder auch Supply-Chain-Resilienz erreicht.

Gründer Daily: Für die Umsetzung brauche es ein AAA-Team. Wie schaffe ich es in kurzer Zeit, mein Team passend auf- und auszubauen und was sind die größten Fallstricke?

Martin Schilling: Zuallererst: Beim People-Thema geht es nicht primär um Obstkörbe, Yoga-Kurse und Partys, auch wenn das alles auch dazugehört. Ein Personaler muss vor allem den Geschäftswert erhöhen, indem er die Unternehmensentwicklung der nächsten 12-18 Monate antizipiert, keine einfache Sache – und darum sollte er in der Organisation möglichst schnell möglichst hoch rangieren, als VP People nach Series A und meistens bereits Chief People Officer nach Series B. Zweitens neigen Start-ups unter Zeitdruck dazu, erst einmal verfügbare Bewerberinnen und Bewerber ohne das notwendige Potenzial einzustellen.

Insbesondere Senior-Mitarbeiter sollten aber Erfahrungen aus der Skalierung von Tech-Unternehmen mitbringen.

Man sollte sich nicht zu sehr auf eingehende Bewerbungen verlassen, sondern aktiv einen Bewerbertrichter mit klar vereinbarten Konversionsraten aufbauen, von der Stellenausschreibung über CV-Screening, Screening-Interview und Vorstellungsgespräch bis zu Angebot, Angebots-Annahmen und tatsächlichem Arbeitsbeginn.

Und: Man sollte klare Prozesse und Strukturen aufbauen, auch wenn sie manchem “Piraten” als zu “konzernig” daherkommen. Dabei sollte man auch rechtzeitig die richtigen Recruiting Team Tools nutzen.

Gründer Daily: Wie erreiche ich einen inspirierenden Mannschaftsgeist bei über 1.000 Mitarbeitern?

Thomas Klugkist: Vor allem durch die gemeinsame Ausrichtung an einem Nordstern – der bei uns sechs Dimensionen hat – und hier wiederum vor allem durch einen Purpose, an dessen Formulierung möglichst viele im Unternehmen mitgearbeitet haben.

Ein guter Purpose richtet alle auf ein gemeinsames Ziel aus, gibt Sinn, macht stolz, verbindet die Mitarbeiter mit dem Unternehmen.

Dazu muss der Purpose aber auch wirklich unabhängig vom Gewinn oder Wachstum sein, er muss ein zeitloses gesellschaftliches Gut beschreiben und einen Pakt mit der Welt begründen – etwa dadurch, dass man zur Klimaneutralität beiträgt, Chancengleichheit schafft, universellen Zugang zu Wissen ermöglicht, das Potenzial der menschlichen Kreativität freisetzt oder Lebensmittelverschwendung bekämpft.

Der Sinn ist nie vollständig erreichbar, er ist und bleibt ein Stück weit Utopie – aber genau das hebt ihn aus dem Tagesgeschäft heraus, macht ihn zur obersten Dimension des Nordsterns.

Das »Corporate-Raider-Gedankenexperiment« kann einem helfen, den höheren Sinn des eigenen Unternehmens besser zu fassen: Man stelle sich vor, ein Investor will das Unternehmen für ein Vielfaches seines Marktwertes kaufen. Alle Aktionäre sind glücklich, und alle Mitarbeiter erhalten gute Arbeitsplätze bei gleicher oder besserer Bezahlung.

Allerdings: Alle Dienstleistungen und Produkte werden eingestellt, und die Marke wird ausgelöscht. Es wird sein, als hätte das Unternehmen nie existiert. Würde man das Angebot ablehnen? Und wenn ja: warum? Die Antwort führt zum Sinn des eigenen Unternehmens.

Im Übrigen gehören zum Mannschaftsgeist auch die Beachtung ökologischer, sozialer und Governance-Standards, also das Engagement für die ESG-Regeln, und ein Mindset, das eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit gewährleistet – wie die gemeinsame Passion für das Kundenerlebis, die gemeinsame Lust am Lernen, der gemeinsame Wille zu schnellen und autonomen Entscheidungen und die gemeinsame Grundüberzeugung: Nichts ist unmöglich.

Gründer Daily: Was brauchen Start-ups und Scale-ups, um die globalen Anforderungen zu erfüllen?

Martin Schilling: Scale-ups brauchen neben den bereits genannten Fähigkeiten vor allem auch Mut. Ohne Risiko, auch persönliches Risiko, ist kein Unternehmen zu haben.

Gründer Daily: Euer Rezept, um erfolgreich schnell zu skalieren?

Martin Schilling: Sobald man seinen Product Market Fit gefunden hat?... - Unser Buch lesen.

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